Changing the business

Voldoen aan het nakomen van wettelijke Europese verplichtingen of  ‘vooruitdenken’ voor de (klein)kinderen?

Europese regelgeving

Europa neemt het voortouw naar een meer toekomstbestendige samenleving. Dat gebeurt door het ontwikkelen en aannemen van regelgeving. Hoe kunt u via ‘integrated thinking’ de toekomstbestendigheid van uw organisatie versterken?

De regelgeving is erop gericht dat organisaties aantoonbaar dienen te maken welke concrete stappen zij zetten op duurzaamheidsterrein. Het betreft onder andere de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) en de integrale European Sustainability Reporting Standard (ESRS). Deze zal de losse standaarden zoals NEN, Accounting Standards, GRI vragen te integreren tot één nieuwe integrale standaard. De Value Reporting Foundation biedt een “integrated Reporting Framework” om inzicht aan met name financiers te kunnen verschaffen over de waarde bijdragen van een organisatie (https://www.integratedreporting.org/). We komen op dit “framework”  later terug. Recent is ook de Corporate Sustainability Due Diligence Directive’ (CSDDD) door de Europese Commissie aangenomen. Deze Richtlijn stelt eisen aan organisaties om milieu- en mensenrechtenrisico’s in de keten in beeld te brengen en de maatregelen te nemen die deze risico’s verminderen. Daarmee wordt de gevraagde transparantie verbreed over de bijdrage van de organisatie in de keten en relevant voor veel meer belanghebbenden dan alleen financiers.

Op het https://www.ok-methode.nl/  vindt u links naar externe bronnen, zodat u op de hoogte blijft van dergelijke ontwikkelingen.  Daarnaast is het interview met emeritus prof. J. Jonker zeer de moeite waard om goed te lezen.

Een belangrijke vraag is welke bronnen de prikkels leveren tot gedragsverandering in organisaties van zowel beslissers als uitvoerders. Beslissers voor het nemen van besluiten die leiden tot welvaart- en welzijnsverbetering voor alle belanghebbenden in plaats van het streven naar het voldoen aan het dominante belang van aandeelhouders en het eigen belang. Uitvoerders voor het aanpassen van gedrag om schadelast voor anderen bij de uitvoering zoveel mogelijk te vermijden en de beslissers te wijzen op de ongewenste effecten die genomen besluiten veroorzaken. Dit laatste vraagt nogal wat van beslissers namelijk: goed luisteren naar en doorgronden van waarnemingen van uitvoerders en het in zich opnemen van omgevingsinvloeden die van belang zijn voor het bestaansrecht van de organisatie en de systemische keten waarin de organisatie zich bevindt. Tijd nemen voor dit luisteren naar uitvoerders en omgevingsinvloed scherpzinnig opnemen, is nodig om adequaat te reageren op dat wat de omgeving op (midden)lange termijn van de organisatie vraagt.

In de volgende paragrafen willen we vooral antwoord geven op de vraag: wat is de belangrijkste prikkel om toekomstbestendigheid van de organisatie te behouden?

In de eerste paragraaf vragen we ons af of nieuwe omgevingseisen, met name nieuwe wetgeving over ‘Integrated Reporting’ en standaarden voor certificering, de belangrijkste prikkel voor verandering naar duurzaamheid is. Vervolgens verkennen we of nieuwe ‘Management information & control systemen’, zoals multicapital score cards, de belangrijkste bijdrage gaat leveren aan de noodzakelijke gedragsverandering naar duurzaamheid. Of  levert ‘Integrated thinking door dialoog’ de belangrijkste  beïnvloedende bijdrage aan de toekomstbestendigheid van een organisatie?

In figuur 1 hebben we de begrippen integrated thinking, integrated reporting, management information & control systemen op genomen in het Value Reporting Framework, waarover verderop in dit artikel meer. Daarnaast hebben we ook het begrip ‘integrated observing’ opgenomen. Voor ons de basis voor de opzet en het uitbouwen van toekomstbestendige organisaties.

Daar waar wij vanuit het OK!-denken strategisch, planmatig aan de voorkant starten, is ‘integrated reporting’ een weergave van het uiteindelijke (tussen)resultaat van ondernemend handelen.

Is regelgeving en Integrated Reporting de motiverende weg naar ‘changing the business’?

Regelgeving en gevraagde transparantie van organisaties over de naleving van deze regelgeving is een hulpmiddel om ‘license to operate’ te behouden. Echter in geen enkele onderneming horen we managementteamleden roepen dat het voldoen aan externe regelgeving een voor henzelf en medewerkers intrinsieke motivator is om werk te verrichten. Geen van betrokkenen is s ’morgens het bed uitgekomen om voldoening te gaan halen uit opstellen van documenten waaruit mag blijken dat controleurs voor een deel tevreden zijn, maar dat toch ook nog aspecten verbetering behoeven. Het is wat we een dissatisfier noemen. Het is een hulpmiddel om te toetsen of de noodzakelijke factoren om werk eerlijk en gezond te verrichten aanwezig zijn. Daarbij gaat het er de controleurs niet alleen om of deze omstandigheden in de organisatie naar behoren zijn, maar ook of deze elders in de keten op orde zijn. Juist dit laatste is voor veel betrokkenen in de organisatie geen dissatisfier.

Voor veel organisatieleden komt motivatie voort uit het willen voldoen aan verlangens in de samenleving. Met en via hun organisatie willen ze betekenis geven. Dit is een zoektocht naar het vinden van een balans tussen soms tegenstrijdige verlangens van collega’s in de organisatie en de diversiteit van verlangens van belanghebbenden in de omgeving. In de organisatie raakt de balans verstoord, omdat bijvoorbeeld vanuit verschillende kanten druk wordt uitgeoefend om het werk effectief en efficiënt uit te voeren: sneller, met andere bedrijfsmiddelen, in aan te passen volgorde, in nieuwe samenwerkingsverbanden, met noodzakelijke controles van de uitvoering, door verslaglegging in nieuw IT systeem. In de omgeving wensen klanten, patiënten, studenten, etc. producten en diensten die in behoeften voorzien, maar willen omwonenden geen negatieve effecten van de bedrijfsprocessen ervaren, wijst een actiegerichte belangengroep op stoppen met gebruik van middel X, stellen externe normstellers eisen aan de uitvoering van de processen, et cetera.

Medewerkers ervaren deze druk van binnen en buiten elke dag en nemen, afhankelijk van de gegeven regelruimte, beslissingen om aan de verlangens van een ieder tegemoet te komen en daarnaast ook nog eens zorgvuldig om te gaan met frequent voorkomende wijzigingen in deze verlangens.

De vraag is of de organisatie tijd en interesse heeft in de ervaring van wijzigende verlangens en ruimte laat om hierop in te spelen? Of geeft het management de organisatie juist vorm door weinig bewegingsruimte te geven aan de wijze waarop het werk door medewerkers wordt uitgevoerd? In die situaties wordt het werk geregeld en zijn controle-scorecards ingezet om de werkresultaten te meten en te beoordelen. Over de scores wordt integraal gerapporteerd, zodat iedereen – binnen en buiten – kan zien: ‘zo hebben we gekleurd ten opzichte van de lijntjes!’ Inmiddels is genoegzaam bekend dat regelruimte voor medewerkers noodzakelijk is om verantwoordelijkheid te kunnen nemen en van belang om ziekteverzuim en ongewenst verloop te beperken. Beperkingen aanbrengen of opleggen om het gedrag van medewerkers te beïnvloeden in de vorm van management controle zijn een slechte heelmeester gebleken. Tegelijkertijd zijn ze wel van belang om duidelijkheid te verschaffen over risico’s die er zijn en hoe risico’s voorkomen kunnen worden door binnen aangegeven grenzen het werk te doen. Dan werken regels als een helder kader waar je binnen moet blijven.

Zo zien wij ook Europese regelgeving op het gebied van Sustainability. Hou deze kaders tijdens de bedrijfsvoering scherp voor ogen, want kleuren buiten die kaders leidt tot disbalans: vervuiling van lucht, grond, licht en water; armoede in delen van de keten; exorbitante rijkdom in andere delen; oorlogen en corruptie rondom schaarse grondstoffen; exclusie van deelname aan arbeidsprocessen; exclusie van posities in arbeidsprocessen; et cetera.

Maar kaders alleen en het achteraf integraal rapporteren daarover, zijn niet voldoende om strategisch gedrag in organisaties te sturen. Simons (1995), zie figuur 2, beschrijft naast het aangeven van kaders dat er ook aandacht moet zijn voor een richtinggevend kernwaarden kompas; interactie tussen mensen om elkaar scherp te houden en; doelsystemen voor het meten van bereikte tussenresultaten.  Aandacht voor multiple-scorecards om een beoogde verandering via duidelijk geformuleerde tussenstappen te bereiken en, als deze niet worden bereikt, in te grijpen.

Is de multicapital scorecard de motiverende weg naar Changing the business?

Multiple scorecards zijn in feite doelgerichte wegwijzers. Ze maken, naast dat wat feitelijk is gepresteerd, zichtbaar wat bereikt kan worden in een specifieke periode. Deze doelen overstijgen steeds meer de grenzen van de enkelvoudige organisatie, omdat het doorgaan op de oude voet waarde-gebieden als natuur en welzijn uitholt. Daardoor komen vanuit het politieke domein regels op organisaties af, die niet anders gezien kunnen worden dan kaders die het eigen voortbestaan beïnvloeden. Op deze wijze bepaalt ook buiten wat binnen aan doelen gesteld moet worden en ontstaat aandacht voor welzijnsontwikkeling en natuur inclusief ondernemen. Het gaat er niet meer om dat je de grootste en de meest winstgevende wordt in de keten, maar dat je duurzaam bouwt aan een in alle opzichten toekomstbestendige keten. Zo krijgt de multiple score card voor de mensen in de organisatie een betekenis gevend karakter, waarop ze zich kunnen focussen in het handelen.

Over dit handelen en de bereikte doelen rapporteert de organisatie, zodat gecontroleerd kan worden of concrete doelen binnen gestelde kaders zijn gerealiseerd. Daarmee laat de organisatie zien hoe ze heeft voldaan aan het oogmerk toegevoegde waarde te realiseren voor zowel haar eigen voortbestaan als de opbouw van een toekomstbestendige samenleving. Deze verslaglegging is de uitkomst van een eerder doorlopen proces. Aan deze verslaglegging gaat derhalve bestuurlijk inzicht over toegevoegde waarde realisatie vooraf. Daarvoor is betrouwbare bestuurlijke informatie noodzakelijk om inzicht in de echte stand van zaken te krijgen. Deze informatie is noodzakelijk om toekomstige beslissingen op organisatie-aspecten te nemen, teneinde aan interne en externe stakeholdersverwachtingen te kunnen voldoen. Om kaders bij te stellen en doelen te herformuleren, gebaseerd op de juiste informatie. Daarvoor dient een bestuurlijk planning & controlproces te zijn vormgegeven en een instrument als (balanced) scorecard  aanwezig te zijn.

Vaak bestaat helaas het idee dat de scorecard zelf alle benodigde informatie bevat over de interne voortgang en ook dat deze voldoende informatie en inzicht geeft om de organisatie op tijd aan te passen aan gevraagde omgevingsveranderingen. Dat is niet het geval. In het gunstigste geval is de informatie actueel over reeds uitgevoerde processen, maar in de meeste situaties geeft de score card  onvoldoende beeld van onderliggende aspecten die de effecten op meervoudige waarde soorten – mens, sociale relaties, intellectualiteit, materialiteit, natuur, financiën – beïnvloeden. Dat is voor rapporteren over betrouwbare niet financiële informatie wel nodig. Vaak ontbreekt in de scorecard het echte, inhoudelijke verhaal achter al dan niet gerealiseerde doelen.  Ook levert de scorecard vaak onvoldoende inzicht op in de percepties van de scores, noch oorzaken achter de scores en, indien er een norm is, of deze norm naar de toekomst toe gehanteerd kan blijven. De wensen/trends van belanghebbenden naar de toekomst staan namelijk in veel situaties niet in de scorecard. Vaak is de scorecard een weergave van de stand van gerealiseerde prestaties  tot nu toe op een beperkt aantal aspecten. Het biedt geen inzicht in verwachtingen en het achterliggende waarom van gewenste waarde bijdragen van de organisatie naar de toekomst, zoals we deze paragraaf zo positief begonnen. Het weten waar je stond, waar je nu staat en waar je naar toe kunt en wilt bewegen, inclusief de onderliggende bestuurlijke informatie en richtinggevende visie, behoren transparant in de scorecards te staan. Dan pas kun je laten zien hoe je bijdraagt aan kaders, normen en gewenste veranderingen die onder andere van buiten op je organisatie zijn afgekomen. Vaak weten we wel dat meer informatie op diverse aspecten nodig is. Enerzijds omdat de omgeving, zoals overheid, daar om vraagt; anderzijds omdat we als collectief langzaam maar zeker beseffen dat het huidige systeem zijn grenzen heeft bereikt. Gelet op de veranderende omgevingsverwachtingen en -eisen zijn op een brede diversiteit van thema’s prestatie-indicatoren, inclusief onderliggende informatie, nodig.  Bijvoorbeeld volledige informatie over de transformatie van natuurlijke waarde als energie en grondstoffen, zoals verbruik van fossiele brandstoffen, inclusief  de reststroom CO2 uitstoot en afval en de daaraan gekoppelde effecten. En ook  informatie over de herkomst en de kwaliteit van de processen voorafgaand aan het daadwerkelijke verbruik is nodig om tot toekomstbestendige besluiten te komen.  Door de gehele keten en de actiegerichte invloed en regelgeving daarom heen in ogenschouw te nemen, kan een strategische visie ontstaan die gericht is op het meenemen van alle belanghebbenden richting natuur, mens en bedrijf gezond makende effecten. De ogen sluiten voor feitelijkheden die spelen rondom de organisatie en negatieve impact voor specifieke ecologische en sociale belangen, kan natuurlijk ook. Dan blijf je ondernemen, zoals je altijd ondernam en keert vroeg of laat de wal het schip. Dan toont de multiple score card gerealiseerde prestaties op een beperkt aantal gebieden.

Op interne waarde aspecten dient eveneens informatie beschikbaar te komen. Ook feitelijke informatie die zich niet altijd eenvoudig in getallen laat uitdrukken, de zogenaamd soft controls, zoals de diversiteitssamenstelling van het personeel, onderlinge gedragsverhoudingen tussen leidinggevenden en medewerkers, de gedragsrelaties tussen medewerkers onderling, et cetera. Een goede manier om hier echt inzicht in te krijgen is de vraag aan de ander te stellen:  ‘in welke mate ben je tevreden over de onderlinge verhoudingen?’ De ander kan een collega zijn, maar eveneens belanghebbenden in de omgeving. Indien daar ontevredenheid over bestaat, vraagt het nogal wat van elkaar om oorzaken achter ingeslepen gedrag te vinden, oplossingen te bedenken en vooral gedrag te wijzigen. Op dat moment is een balanced scorecard, dan wel multicapital-scorecard, onvoldoend. Dan is er echte interactie tussen mensen nodig en gesprek over systemen die zijn verankerd in kernwaarden, zodat er ruimte ontstaat voor integrated thinking over het creëren van een toekomstbestendige balans tussen gehanteerde control systemen.

Is Integrated thinking de motiverende weg naar Changing the business?

Juist in huidige transitietijd is inventarisatie van ontwikkelingen en vooral potentiële omgevingsontwikkelingen die invloed hebben op de waarde-propositie van een organisatie aan de omgeving noodzakelijk geworden. Niet alleen voor het doordenken van de strategische houdbaarheid van de bestaande koers, maar ook om inzicht te geven aan externen welke stappen worden ondernomen om te kunnen blijven voldoen aan de externe eisen en verwachtingen, met name de recente na te leven Europese richtlijn CSRD en de geïntegreerde standaard in ontwikkeling hiervoor, de ESRS.  Een ordeningsmodel om geïntegreerd inzicht te krijgen is het Integrated Reporting Framework. Een input, throughput, output en outcome model, waarbij outcome gedefinieerd kan worden als de geïntegreerde keteneffecten van gerealiseerde output. Welke effecten, welke waarde toevoeging in de keten levert de organisatie aan belanghebbenden? Zie figuur 3.

Er wordt verwacht dat je frequent met belanghebbenden contact zoekt om waarde belevingen te inventariseren. Maar wie nodig je uit? Wie is daarin het meest belangrijk? Op welke wijze wil je informatie verkrijgen; door gesprek of door schriftelijke vragenlijsten? Over welke aspecten willen we dan informatie verkrijgen; alleen over de primaire dienstverlening of ook over de interne en externe effecten die door het handelen van de organisatie zijn ontstaan?

In de door ons ontwikkelde OK-methode zijn in de omgeving- en interne organisatie-analyse rondom alle aspecten die invloed uitoefenen op waarde-soorten, zodat de toegevoegde waarde op het gebied  van menselijk welzijn; sociaal relationele cohesie; intellectuele diepte; duurzame materialiteit; gezonde ecologie; en evenwichtige verdeling van financiële middelen, zichtbaar wordt. We hebben dit ontwikkeld om te kunnen komen tot een integraal beeld van huidige en gewenste waarde-toevoeging van een organisatie op alle waarde-soorten voor alle belanghebbenden zowel extern als intern. Bijvoorbeeld voor menselijke waarde: in welke mate zijn relevante belanghebbenden nu en naar de toekomst tevreden over de menselijke waarde toevoeging vanuit de organisatie aan de omgeving? Zoals ook aan input zijde: worden mensen met afstand tot de arbeidsmarkt in deze organisatie opgenomen? Zijn scholingsinstituten tevreden over de opname en begeleiding van stagiaires met een diversiteit aan achtergronden voor praktische beroepsopleiding in de organisatie? En aan outputzijde: zijn dan uitkeringsinstanties tevreden over de kwaliteit en gevolgde werkwijze waarop medewerkers weer vrijkomen op de arbeidsmarkt? Hierbij is het niet alleen van belang het over de kwantitatieve gegevens te hebben, maar ook over de percepties van belanghebbenden over deze cijfers! En niet alleen of deze belanghebbenden nu tevreden, maar als de situatie zo zou blijven of zij op (midden) lange termijn ook nog in deze mate tevreden zijn? In figuur 4 geven de actoren en factoren weer waarover vragen zijn geformuleerd.

Figuur 4: Externe actoren/ stakeholders en factoren die invloed hebben op waarde beleving van een organisatie in de omgeving

Door het voeren van dialoogsessies over die vragen, ondersteund met webapplicaties, worden alle actoren en factoren besproken. Dat kwalitatieve gesprek leidt, vanuit extern perspectief, tot inzicht in huidige en potentiële uitkomst op waarde soorten.

Naast de vragen aan externe belanghebbenden is in de interne organisatie-analyse eveneens een zo volledig mogelijke set van vragen samengesteld om input te krijgen over de kwaliteit van de huidige organisatie op alle waarde-soorten. Om bij het operationaliseren van menselijke waarde te blijven, worden o.a. vragen gesteld over de mate van tevredenheid over geboden ontwikkelingsmogelijkheden, het beoordeling- en beloningsbeleid, aspecten van arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden in welke mate of dat nu tevredenstellend wordt gepercipieerd en indien dit zo blijft ook tevredenstellend is voor de toekomst. Zie in figuur 5 de aandachtsgebieden die aan de orde komen.

Door de, voor deze context belangrijke vragen in dialoogsessies aan de orde te stellen, ontstaat inzicht over aanwezigheid van data over dit item en elkaars opvattingen over de waardering en vooral de onderbouwing daarvan. Dit leidt na de dialoog tot gemeenschappelijke oordeel over de mate van tevredenheid per item en onderbouwing hiervan. De beantwoording van de vragen over de mate van tevredenheid is echter minder van belang dan het oordeel over de mate van tevredenheid in houdbaarheid voor de toekomst. Daarvoor zijn voor het beantwoorden van de vragen niet de huidige belanghebbenden van belang, maar vooral ook de belanghebbenden van de toekomst: de kinderen en kleinkinderen.

Het resultaat van de dialoog zijn gedeelde waarderingspercepties van waarde toevoeging per waarde-soort zowel extern als intern. De buitenkant daarvan zijn vier grafieken . Zie figuur 6.

De achterkant van de grafiek betreft de via dialoog verkregen antwoorden en onderbouwingen op gestelde vragen. Deze in de OK-webapplicatie/OK-database vastgelegde waarnemingen geven inzicht in de externe (potentiële) kansen en (potentiële ) bedreigingen en de interne (potentiële) sterktes en (potentiële) zwaktes.  Door vervolgens een potentiële kans te kiezen, is de vraag wat, in welke volgorde gedaan dient te worden om deze kans te verzilveren met de minste negatieve impact op een andere waarde-soort direct en indirect voor alle mogelijke belanghebbenden.

Maar realiseren we “changing the business” door inzicht in rode uitkomsten op waarde-soorten (potentiële bedreigingen) en groene uitkomsten op waarde-soorten (potentiële kans) zodat de organisatie OK wordt ervaren door alle belanghebbenden?

Zeker niet. Daarvoor is het bovenstaande denkwerk onvoldoende. Het vraagt om circulair denk- en uitvoeringskracht om de toegevoegde waarde op alle waarde-soorten voor alle belanghebbenden te realiseren. In dit verband bedoelen we met circulair het doorlopen van de OK-denkcyclus waarin  aandacht is voor het realiseren van bijdragen op meervoudige waarden voor alle belanghebbenden.

De cyclus bestaat naast de voorgaande stap

1. Integrale waardeanalyse

uit de volgende opeenvolgende denkstappen:

2. Beoordelen

In deze fase worden aan een geselecteerde kans of potentiële kans de interne organisatie-aspecten gekozen die, al dan niet zwak of sterk, nodig zijn om de betreffende kans te realiseren. En voor geselecteerde bedreiging of potentiële bedreiging worden interne organisatie-aspecten geselecteerd die nodig zijn om de betreffende bedreiging af te wenden.

Op deze wijze worden Ketens van Samenhang ontwikkeld om de externe waarde balans in de gewenste richting te beïnvloeden. Deze ketens zijn strategische mappen die in projectprogramma’s kunnen worden opgezet om de toekomstbestendigheid van de organisatie te bevorderen door aan te sluiten op omgevingsontwikkelingen en -behoeften. In deze denkstap volgt ook de beantwoording van de prioriteitstelling tussen de ketens. Het betreft een belangenafweging en de verantwoording van deze belangenafweging van het managementteam. Daarmee maakt het team zichtbaar welke externe stakeholders en trends voorrang krijgen.

3. Onderzoeken

3.a. Oorzaak vinding. Indien uit de omgevingsanalyse blijkt dat verwachtingen van één of meerdere waardesoorten niet zijn gerealiseerd en dit als onwenselijk wordt ervaren, is het nuttig uit te zoeken waar de oorzaak ligt voor het niet realiseren van de gewenste uitkomst. Het levert inzicht in waarom de huidige situatie het toekomstbestendig voortbestaan van de organisatie in de weg staat. Met het vinden van de oorzaak weten we de oplossing voor de nieuwe richting nog niet. Vaak zijn er meerdere wegen die naar het nieuwe Rome kunnen leiden, maar die mogelijke wegen worden dan wel gebaseerd op de oorzaak.

3.b. Om de oorzaak weg te nemen, dienen besluitvormingsstappen te worden doorlopen, waarbij rekening gehouden wordt met de verschillende belangen en het voorkomen van potentiële negatieve effecten. Goede besluitvorming is essentieel voor het gezamenlijk overwegen van alternatieven en het verkrijgen van draagvlak. Daartoe dient het OK! gestructureerde besluitvormingsproces. De afweging tussen de alternatieven wordt gemaakt op basis van meervoudige waarde criteria en potentiële risico’s en potentiële mogelijkheden die alternatieven met zich meebrengen. Zo worden ongewenste effecten voorkomen en gewenste effecten bevorderd.

4. Implementaties opzetten en beheerst uitvoeren

Het besluit is de basis voor de opzet van goed project- of implementatieplan met een minimale kans op ongewenste afwijkingen tijdens of na oplevering van de realisatie. Potentiële problemen en potentiële mogelijkheden worden in beeld gebracht en scherpen het plan aan, zodat teams vol zelfvertrouwen aan de uitvoering kunnen beginnen en de organisatie de doelen kan realiseren. Het plan wordt met ontwerpers, uitvoerders, gebruikers en beheerders ontwikkeld, zodat vanaf de start tot en met het gebruik verantwoordelijkheid kan worden gedragen. Tijdens de realisatie van het plan wordt in de methode specifiek aandacht besteed aan de effecten en serendipiteit, zodat eventuele ongewenste negatieve effecten als gewenste positieve mogelijkheden niet aan de aandacht ontsnappen. In figuur 7, de OK-methode, zijn alle stappen nog een keer zichtbaar gemaakt.

Conclusie:

Het is waardevol dat er vanuit de overheid kaders worden gesteld aan het ondernemend handelen. Te lang zijn integrale keten effecten van gerealiseerde output – outcomes – niet meegenomen in de verantwoordingscyclus als ook niet in het meervoudige doelendashboard van de organisatie. Het gevolg van dit enkelvoudig waarnemen, is een sterke disbalans tussen verschillende – meervoudige – belangen. De natuur verarmt, menselijk welzijn en de sociale cohesie staat onder druk, de inkomensverdeling is ongelijk. Door de toegevoegde waarde van output meervoudig, zowel vanuit intern als vanuit extern perspectief, te benaderen, ontstaat inzicht in deze disbalans en kan de open vraag worden gesteld: ‘is deze dashboard houdbaar naar de toekomst?’

Door het doorlopen van de OK! denkcyclus, waarin bij voortduring aandacht wordt gevraagd op het doordenken van de effecten van handelen voor ons aller belang, is het risico kleiner dat organisatiedoelen zich richten op de korte termijn en slechts een beperkte groep belangen dient.

Het bewustzijn van en gezamenlijk vooruitdenken op alle waarden zal naar onze ervaring leiden tot toekomstbestendige organisaties die ten dienste blijven staan voor de volgende generaties.

Drs. Rob Westerdijk, Roel Riepma.