Menselijke waarde: benutten of ontwikkelen?

Bij menselijke waarde staat het menselijk welzijn en de ontwikkeling van menselijk talent centraal. De mens is een bijzonder natuurlijk wezen. Een wezen dat het vermogen heeft de toekomst te verbeelden en daar ook het eigen handelen op te richten. Door het menselijk gemotiveerde handelen, ontstaat verbinding tussen mensen (sociaal relationele waarde) en gedachtegoed dat zich weerspiegelt in strategieën, concepten, structuren en regels (intellectuele waarde), waarmee materiële en natuurlijke kan worden opgebouwd … dan wel afgebroken. En waarmee financiële waarde rechtvaardig of juist onrechtvaardig verdeeld kan raken, zie bijvoorbeeld het boek Fantoomgroei (Heijne&Noten, 2020). Om organisatie en omgeving te verbinden, is de menselijke waarde een cruciale factor. In dit artikel wordt achtereenvolgens aandacht besteed aan waar menselijke waarde specifiek over gaat, welk menselijk gedrag nu dominant is, wat dat gedrag in stand houdt en welk ander gedragsrepertoire mogelijk is, welke kenmerken dit heeft en hoe dit gedrag, dat de meervoudige waarde balans dient, is te stimuleren.

Waar gaat menselijke waarde over?

De omgeving voedt de organisatie met menselijk talent. Samenwerking met onderwijsinstellingen die leven lang leren concepten hanteren of samenwerken met bedrijven via bedrijfsscholen, is belangrijk om menselijk talent bij de tijd te houden. Juist door het verbeeldend vermogen van mensen en de intelligentie die in computers ligt opgeslagen, gaan ontwikkelingen razendsnel en steeds maar door. Talent ontwikkeling en aantrekkelijk zijn en blijven voor individuele talenten – een mens kan voor een organisatie kiezen, of niet – levert vanuit de omgeving beelden op die de organisatie als positief bestempelen. Vanuit de basisgedachte dat een mens vrij is om te kiezen voor welke organisatie hij al dan niet wil werken, moet het besef van ‘aantrekkelijk willen zijn’ versterken. Daar waar een organisatie in staat is om met al haar aandacht persoonlijke doelen in lijn te krijgen  met organisatorische doelen, ontstaat gemotiveerde beweging. Die bewegingssnaar raken, is de kunst achter menselijke waarde ontwikkeling.

Vanuit de individuele mens zelf moet goed begrepen worden dat ‘een bewust gegeven ja’ tegen de organisatie ook betekent dat je voor de daaraan gekoppelde organisatiedoelen wilt gaan. Dit is de kern van het boek ‘een oneerbiedige wijsbegeerte van het management’ (Schönbeck, 2001). Een organisatie trekt een wissel op mensen, die je zou kunnen omschrijven als: ‘als je voor me (de organisatie) kiest, kies je ook voor de doelen waarvoor ik wil gaan!’ Soms betekent dat ook dat je uit het jasje groeit van een specifieke organisatie. De interne omgeving past niet meer bij je en wellicht zijn door verandering ook de op de externe omgeving gerichte doelen je tegen gaan staan. Dan is het of – en dat kan pijnlijk zijn – tijd om te gaan en je talent en motivatie voor het meedoen in organisatieprocessen elders in te zetten of – en dat kan aantrekkelijk zijn – het persoonlijk leiderschap ontwikkelen om de organisatie van binnenuit te veranderen. Pas daarbij goed op dat je geen Don Quichot wordt, die continu klappen van oude systeemmolens op moet vangen.

Afscheid nemen brengt natuurlijk risico’s met zich mee, vanwege bijvoorbeeld de opgebouwde (rechts)positie, maar is op het persoonlijk ethische vlak vaak ook een bevrijding. Hoe oneerbiedig het management dan ook aan je trekt, er is op die momenten maar één die de afweging maakt: jij! Wil je oprecht je verantwoordelijkheid nemen? Zo ja, ga er dan voor. Zo nee, maak een andere keus. Er is niets mooiers dan je talent in te zetten voor het creëren van producten en diensten vanuit een organisatie  die qua ethiek en qua (potentiële) visie je hart heeft gestolen. Wat als je dat niet doet?

Welk gedrag is er nu bij menselijke waarde?

Door de tijden heen, kan er veel veranderen in organisaties. Het jasje waarover we hiervoor schreven, kan door al die veranderingen te krap gaan zitten. Zo kom je voor keuzen te staan. Er zijn veel mensen die op die momenten gaan vechten om het tij te keren of vluchten voor de feitelijkheden die zich voor je ogen afspelen. Maar: de baan waarvoor je ooit koos, is niet meer! Het vak dat je leerde, is bovendien door nieuwe technologie veranderd. Vechten, vluchten of verstenen, betekent dat je ergens tegen kiest. Je moet ergens tegen vechten, je loopt ergens voor weg en/of je voelt je klemgezet door de situatie. Het gedrag zorgt ervoor dat je, zowel bewust als onbewust, de situatie en anderen in die situatie aanwijst als de schuldige. Daardoor gaat (een deel van) de verbinding met anderen verloren en wordt het lastiger om lekker soepel mee te bewegen met de veranderingen en je schouders te zetten onder het opbouwen van de organisatie en het creëren van waarde. Teleurstellend, maar ook te vaak waar. Het systeem waarin je samenwerkt met anderen, maakt het niet altijd gemakkelijk om uit zo’n patroon te treden.  Zo zitten veel systemen in elkaar. Ze denderen door! En je mag hopen dat je met die voortrazende snelheid om je heen met aandacht gezien blijft worden en zelf ook kunt blijven zien. Ben je een te vervangen radertje in de ketting of een autonoom talent dat zich vanuit bewuste aandacht kan ontwikkelen en gewenste bijdragen aan de organisatie en haar omgeving kan blijven leveren?

Welke systeemelementen houden dit gedrag overeind?

Het vervangbare radertje in een ketting komt veelvuldig voor. In die systemen ben je een ‘menselijke hulpbron’ die – wees vooral ook blij – wordt ingezet om de specifieke taak waarvoor je bent aangesteld te vervullen. Het management beslist; jij voert uit. Soms word je zelfs uit de organisatie geplaatst en krijg je klussen zonder noemenswaardig sociaal vangnet aangereikt om als zelfstandige uit te voeren. Zo houdt een groot deel van de zelfstandigen zonder personeel in Nederland BV het hoofd boven water. De flexibele schil, economisch zeer verantwoord vanuit organisatie-perspectief. Overigens: totdat schaarstes optreden, zoals in de bouw of in de zorg. Dan moeten deze organisaties constateren dat de medewerker die in de periferie is geplaatst niet gek is en bij het aangaan van een gewenste verbinding harde eisen uit onderhandelt, omdat ze immers vakman zijn; zelfstandig zijn en risico lopen. Of roepen: bij de concurrent kan ik mijn talenten ook goed inzetten, dus, kies of deel! Krijg ze in zo’n sfeer maar eens  als vaste kracht en flexibel mee in planningen die uitgevoerd moeten worden om voor de omgeving  de gewenste waarde te leveren. En zo is de factor geld ook op de arbeidsmarkt een keiharde factor.  Een soort hanengevecht tussen zij die inzetten ten behoeve van de organisatie en zij die inzetbaar zijn voor het uitvoeren van de prijs*aantal*marge-plannen. Het is weer een vorm van verticaal denken: ‘ik sta boven jou, beslis en bepaal dus de hoogte van jouw verdiende loon!’ Daardoor groeit weliswaar de financiële waarde kolom van de één, maar dat gaat ten koste van de sociaal relationele verbondenheid en/of de motivatie van individueel talent. Er zijn ook andere wegen.

Bestaat ander gedrag?

Veel organisaties kiezen bewust andere wegen. Zij spelen juist in op de drijfveren van mensen en durven hen mee te laten participeren in het nemen van beslissingen. Door die ruimte te geven, wordt ook de ontdekking gedaan hoeveel inzicht en talent middenin de operationele werksfeer rondloopt. De Corona pandemie heeft bijvoorbeeld laten zien dat veel mensen ‘big brother’ niet nodig hebben om gemotiveerd te doen wat gedaan moet worden. Deze organisaties begrijpen dat talentontwikkeling gebaat is bij het opbouwen van goede samenwerkingsrelaties en het zorgvuldig om gaan met macht. Ze stimuleren de betrokkenheid, verantwoordelijkheid en ook bevoegdheid, zoals beslisruimte voor realiseren van gewenste diensten. Ze tonen respect voor de geleverde bijdragen in operationele activiteiten en investeren in  benodigde faciliteiten zoals gereedschap, een veilige werkplek en zelfs huisvesting!

Mensen begrijpen heel goed dat er grenzen zitten aan deze medewerkers-participatie. Deze worden voor een belangrijk deel bepaald door het vermogen van de organisatie om toekomstbestendig waarde te creëren voor de buitenwereld. Door openlijk te delen in dat wat speelt rondom, ontstaat inzicht in de ernst, urgentie en de potentiële groei van bedreigingen of kansen. Daardoor raken mensen gecommitteerd en zijn ze bereid creatief mee te denken en dialoog te voeren  over oplossingen die gerealiseerd kunnen worden. Zoals de directeur van een metaalbedrijf die ingewikkelde opdrachten altijd met zijn medewerkers besprak om te weten of zij zich competent voelden om de uitdaging aan te gaan.

Meerdere malen hebben we ook meegemaakt dat  oplossingen  naar voren kwamen, die goed waren voor het behoud van de organisatie, ondanks dat  de eigen, vertrouwde arbeidsplek op de tocht kwam te staan. Mensen doorzien de noodzaak van verandering vaak heel erg goed en denken mee als ze betrokken worden, ook als de situatie voor henzelf echt lastig is. Meegemaakt hoe zorgvuldig en met aandacht naar een nieuwe werkplek binnenshuis werd gezocht als het bestaande werkt niet meer goed lukten door bijvoorbeeld gezondheidsproblemen of het boven het hoofd groeien van de nieuwe taakinhoud.. Zoals een directeur die bereid was net zo lang te puzzelen met een medewerker, totdat deze in de rol van terreinopzichter volledig tot z’n recht kwam. En meegemaakt dat oud-medewerkers  graag terugkeerden, toen een bedrijf weer in betere tijden terechtkwam. Ook in de flexibele schil weten deze bedrijven mensen te binden, omdat ze de mens per definitie zien als talent met eigen persoonlijke kwaliteiten. Meer dan de moeite waard om de dialoog over de uitvoering van het werk en de daaraan gekoppelde kaders mee aan te gaan.

Wat zijn de gemeenschappelijke kenmerken van dit gedrag?

Deze bedrijven weten wat verbinding tussen mensen inhoudt en hoe ze door dialoog de situatie kunnen verhelderen, zoals die is. Ze durven ‘de plek der moeite’ bespreekbaar maken en in het midden leggen. Daarmee stimuleren ze  het vermogen om samen een nieuwe toekomst te verbeelden.  Dit proces aangaan van samen zien, samen leren, samen veranderen, is een kunde. Het mooiste is dat op deze manier het samen goed doordenken wordt versterkt en het bedrijf in de breedte beter begrepen wordt door ieder aanwezig talent. Heel vaak horen wij dat het teamwerk zich versterkt door de dialoog-aanpak die wij op alle niveaus in de organisatie uitvoeren. Het is niets anders dan  het bespreekbaar maken waar het in de organisatie in haar toekomstbestendige relatie tot de omgeving echt om draait. Door de medewerkers hier volop in te betrekken, ontstaat inzicht,  motivatie en verbinding met de organisatie. Deze bedrijven begrijpen dat je heel duidelijk kunt zijn over de bedrijfsbelangen en de uitvoeringskaders en tegelijkertijd heel veel ruimte kunt geven om een open gesprekken te voeren over uitvoering van het werk. Ze creëren geen tegenstelling tussen organisatiedoel en individuele wensen van mensen.

In dergelijke organisaties worden ook moeiteloos mensen opgenomen met een afstand tot de arbeidsmarkt, omdat er hart is voor mensen en echt gezien en gewaardeerd wordt dat hun inzetbaar talent waardevol is voor de organisatie en via deze voor de maatschappij. Ze denken inclusief.

Hoe stimuleren we dit gedrag?

In onze training persoonlijk leiderschap zijn wij sterk gefocust op het verrijken en verdiepen van het innerlijk leiderschap. We laten je kijken naar de concrete situatie van de samenwerkingsverbanden waarin je acteert en de gedachten en gevoelens die dat bij je oproept: ‘past dit jasje jou nog!?’ Bij velen past deze nog steeds, maar is een hernieuwde afstemming op de context nodig. Daarom is het kernwoord bij ‘de mens’ in de OK! methode: reflectie! Dat is het hart van het professionaliserend vermogen. Door reflectie leer je een specifieke situatie vanaf een zekere afstand te beschouwen en de gedachten en gevoelens die daarbij opkomen te onderzoeken. Daardoor ontstaat ruimte voor het maken van keuzen die heel goed bij je passen.

We stimuleren zonder meer de open dialoog en tornen tegelijkertijd nooit aan de potentiële kansen en mogelijkheden van de organisatie om een betere meervoudige waarde-balans te realiseren. De organisatie is er niet om de mens te plezieren, maar om die waarde te creëren die er voor de omgeving  echt toe doet, zonder negatieve bijeffecten. Daarover gaan de dialogen. De beslissers, denkers en doeners laten we volop participeren in die dialoog, waardoor er van strategische besluitvorming tot en met operationele uitvoering verbindend inzicht ontstaat. Dit kan zeker niet tegelijkertijd. De strateeg en de daaraan gekoppelde staf heeft een andere rol dan de teamleider die middenin de uitvoering staat. Maar als verandering nodig is, omdat de kansen rijk zijn of de bedreigingen groot, is het van groot belang alle lagen in de organisatie mee te nemen naar de nieuwe toekomst. Soms door heldere uitleg en gerichte taakaanwijzing, maar vaak door op alle organisatieniveaus de dialoog te voeren. Op die wijze leert iedere betrokkene onderliggende vragen heel goed begrijpen en is het gemakkelijker verantwoordelijkheid te nemen voor het oplossen van deze vragen.

Holland Pharma heeft er heel bewust voor gekozen de nieuwe strategische koers via dialoogsessies te laten leven tot en met het operationeel niveau. Bij Schuurman schoenen wordt geen besluit en plan meer gemaakt, alvorens deze is gepresenteerd aan het voltallige strategisch managementteam. Deze bedrijven kiezen heel bewust voor het gezamenlijk doorlopen van een gestructureerd leerproces. Daardoor leren de afdelingen elkaar door en door kennen, worden onderlinge afhankelijkheden veel beter begrepen en ontstaat een gemeenschappelijke focus op (het waarom van) de waarde die voor de omgeving gecreëerd kan worden. Het lijkt tijd te kosten, maar het overbruggen van weerstand tegen niet begrepen keuzen kost veel meer tijd en energie en draagt het risico in zich dat mensen letterlijk dan wel mentaal afwenden van dat waar de organisatie voor staat.

Daar waar een individu struikelt, wordt met aandacht het gesprek gevoerd. Hoe komt het dat deze situatie is ontstaan? Waar liggen kansen en mogelijkheden om er samen uit te komen? Waar kan jouw hart weer voor gaan kloppen? We prikkelen continu de innerlijke drijfveren en toetsen de emotionele betrokkenheid, zodat ieder talent zich kan afstemmen op de kern van de organisatie: ‘het toekomstbestendig leveren van waarde aan haar omgeving!’

Dient dit alles dan de meervoudige waarde-balans?

Deze open en op verbinding gerichte werkwijze, stimuleert de meervoudige waardebalans in alle opzichten. Het versterkt sowieso de competenties van mensen. Ze leren door reflectie persoonlijke drijfveren kennen, hun emotionele balans te bewaren en discipline te ontwikkelen om te doen wat gedaan moet worden om de organisatie te laten excelleren. Ze leren door te onderhandelen vanuit een win/win of geen akkoord houding om te gaan met de principes van macht. Daardoor gaan ze het opbouwen van relaties waarderen en krijgt het samenwerken een positieve impuls. Ze leren door de dialoogvorm wat de veranderingen zijn die op de organisatie afkomen en begrijpen ook de analyse en interpretatie die daaraan gekoppeld wordt, hoe pijnlijk soms ook voor één of meer individuen, omdat ze bijvoorbeeld door robotisering hun plaats kwijt raken. Simpel afserveren is er voor deze bedrijven niet bij. Wel oprecht gesprek over dat wat speelt en onmiskenbaar gevolgen heeft. Een organisatie is continu in beweging en juist doordat je meegenomen wordt in die beweging, ontstaan ook scherpe beelden van potentiële bedreigingen en mogelijkheden. Deze stimuleren de verbeelding naar een situatie over de horizon en maken plannen mogelijk die mensen gecommitteerd willen uitvoeren. Zolang het ongebreidelde winststreven geen centraal doel is, maar de absolute gezondheid van de organisatie en haar omgeving, denken en werken mensen van harte mee en voelen ze zich thuis.

Dit artikel is geschreven door Roel Riepma en Rob Westerdijk

Volg ons op LinkedIn